05210 Führen auf Distanz
Die Folgen für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
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Future Work ist in aller Munde – Agilität, Globalisierung, Flexibilisierung, Mobilität, non-territoriales Arbeiten, die Zahl der Schlagwörter ist mannigfach. Mobile Arbeit oder Arbeiten im Homeoffice sind heutzutage fester Bestandteil der Arbeitsstrukturen in fast allen Betrieben und Unternehmen und nehmen quantitativ auch immer mehr zu – in der aktuellen Bundesregierung wird sogar die Einführung eines Rechtsanspruchs auf Arbeit im Homeoffice diskutiert. Spricht man über die Probleme, die sich mit der Arbeit zu Hause ergeben, dann geht es vor allem um die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben oder aber auch Aspekte der Leistungskontrolle und des Leistungsnachweises. Neben organisatorischen und arbeitszeitrechtlichen Fragen kommen hingegen Aspekte des Arbeits- und Gesundheitsschutzes am Heimarbeitsplatz häufig zu kurz.
Der vorliegende Beitrag thematisiert die Herausforderungen, die das mobile Arbeiten an Führungskräfte sowohl in Sachen Führung auf Distanz allgemein als auch hinsichtlich des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit stellt. von: |
1 „Gehe nicht zu deinem Fürsten, ...”
Neue Führungsrollen
... wenn du nicht gerufen wirst!” So lautet eine alte Empfehlung für Mitarbeiter im Umgang mit ihren Vorgesetzten. Zugegeben, sie ist schon älter. Und in Zeiten moderner Führung, zumal agiler Führung, mit veränderten Rollenvorstellungen und Anforderungsprofilen für Führungskräfte, erscheint sie auch antiquiert und hoffnungslos überholt. Denn heute sind Führungskräfte Coaches ihrer Mitarbeiter, sie sind Teamplayer und Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter. Sie rufen sie nicht, im Gegenteil, die Mitarbeiter rufen nach ihnen und sie haben – gefälligst – ansprechbar und „da” zu sein. So zumindest die Theorie.
... wenn du nicht gerufen wirst!” So lautet eine alte Empfehlung für Mitarbeiter im Umgang mit ihren Vorgesetzten. Zugegeben, sie ist schon älter. Und in Zeiten moderner Führung, zumal agiler Führung, mit veränderten Rollenvorstellungen und Anforderungsprofilen für Führungskräfte, erscheint sie auch antiquiert und hoffnungslos überholt. Denn heute sind Führungskräfte Coaches ihrer Mitarbeiter, sie sind Teamplayer und Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter. Sie rufen sie nicht, im Gegenteil, die Mitarbeiter rufen nach ihnen und sie haben – gefälligst – ansprechbar und „da” zu sein. So zumindest die Theorie.
Neue Arbeitsstrukturen
Hinzu kommt im Zeitalter von flexiblem Arbeiten, Digitalisierung und Globalisierung, dass die Führungskräfte mitunter immer weniger Kontakt zu ihren direkten Mitarbeitern haben (können), zumindest im direkten Austausch „Face to Face”. Schlankere Organisationsstrukturen mit größeren Führungsspannen, schlankere und dezentralere Organisationsstrukturen, Projektarbeit, zum Teil über Grenzen und gar Zeitzonen hinweg, und andere Gründe mehr führen immer häufiger dazu, dass Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten arbeiten. Nicht zuletzt als Folge der Corona-Pandemie ist zudem das flexible Arbeiten, nicht nur, was Arbeitszeiten, sondern auch und gerade, was Arbeitsorte angeht, extrem weit verbreitet worden. Und es zeigt sich schon jetzt, dass viele Unternehmen die mit dem flexiblen Arbeiten gemachten positiven Erfahrungen verstetigen und zukünftig zu eher hybriden Arbeitsstrukturen gelangen wollen.
Hinzu kommt im Zeitalter von flexiblem Arbeiten, Digitalisierung und Globalisierung, dass die Führungskräfte mitunter immer weniger Kontakt zu ihren direkten Mitarbeitern haben (können), zumindest im direkten Austausch „Face to Face”. Schlankere Organisationsstrukturen mit größeren Führungsspannen, schlankere und dezentralere Organisationsstrukturen, Projektarbeit, zum Teil über Grenzen und gar Zeitzonen hinweg, und andere Gründe mehr führen immer häufiger dazu, dass Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten arbeiten. Nicht zuletzt als Folge der Corona-Pandemie ist zudem das flexible Arbeiten, nicht nur, was Arbeitszeiten, sondern auch und gerade, was Arbeitsorte angeht, extrem weit verbreitet worden. Und es zeigt sich schon jetzt, dass viele Unternehmen die mit dem flexiblen Arbeiten gemachten positiven Erfahrungen verstetigen und zukünftig zu eher hybriden Arbeitsstrukturen gelangen wollen.
Neue Führungsanforderungen
Das bedeutet aber auch, dass „Führung aus der Ferne” in Zukunft noch stärkere Relevanz bekommen wird. Welche Anforderung stellt eine solche Führung an die Führungskräfte? Wie sollte man eine solche Führungstätigkeit organisieren? Was bedeutet ein solches, dezentrales Arbeiten für Mitarbeiter, die in Organisationen zum Beispiel für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit zuständig sind? Und schließlich gilt es auch die Mitarbeiter zu betrachten: Ist jeder Mitarbeitende „remote” führbar? Wie kann dem Bedürfnis von Mitarbeitenden nach direktem Kontakt mit ihrer oder ihrem Vorgesetzten Rechnung getragen werden? Und wie kann gesundes und sicheres Arbeiten im „Flexoffice” aussehen?
Das bedeutet aber auch, dass „Führung aus der Ferne” in Zukunft noch stärkere Relevanz bekommen wird. Welche Anforderung stellt eine solche Führung an die Führungskräfte? Wie sollte man eine solche Führungstätigkeit organisieren? Was bedeutet ein solches, dezentrales Arbeiten für Mitarbeiter, die in Organisationen zum Beispiel für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit zuständig sind? Und schließlich gilt es auch die Mitarbeiter zu betrachten: Ist jeder Mitarbeitende „remote” führbar? Wie kann dem Bedürfnis von Mitarbeitenden nach direktem Kontakt mit ihrer oder ihrem Vorgesetzten Rechnung getragen werden? Und wie kann gesundes und sicheres Arbeiten im „Flexoffice” aussehen?